海爾，跨越蔚藍(lán)的海爾。
如果說，在中國民族工業(yè)征服大洋的航程中，海爾是面向全球的一個“制高點”，那么，作為海爾CEO（首席執(zhí)行官）的張瑞敏，就是直面世界家電業(yè)的一座“瞭望哨”。
這一高高聳立的制高點，這一制高點上視野廣闊的“瞭望哨”，已經(jīng)演繹和正在前瞻著中國民族工業(yè)一段神話般的創(chuàng)業(yè)史。像“瞭望哨”一樣視野開闊的張瑞敏、聚集在這一制高點上的3萬余名海爾人，用“敬業(yè)報國、追求卓越”的錚錚鐵骨，為中國民族工業(yè)走向世界，寫下了濃墨重彩的一筆。
在全球化浪潮風(fēng)起云涌的今天，在國與國競爭更多地體現(xiàn)在民族工業(yè)之爭，在民族工業(yè)更多地體現(xiàn)著國家競爭力的今天，張瑞敏和他所代表的海爾人，用自己不斷創(chuàng)新的步履，用“海爾是�！钡男貞�，用“海爾·中國造”的氣魄，用自己“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”的進(jìn)取精神，用大刀闊斧的“名牌戰(zhàn)略”、“多元化戰(zhàn)略”和“國際化戰(zhàn)略”，憑借著一個不斷創(chuàng)新的群體、一個不斷創(chuàng)新的體系、一個不斷創(chuàng)新的機(jī)制，抒寫了中國共產(chǎn)黨人致力于振興民族工業(yè)、民族經(jīng)濟(jì)的一曲高亢樂章，抒發(fā)了新一代中國民族企業(yè)家敢與世界試比高的凜然氣概。
如果說，海爾是一部內(nèi)容不斷翻新的書，那么張瑞敏則是這部書的總撰稿，而這部書也正在成為一種精神、一種文化和一種象征；如果說，海爾是中國新興家電工業(yè)的一面鏡子，那么張瑞敏則是制造這面鏡子的設(shè)計師，他和他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)所鍛造的不僅是成千上萬種的產(chǎn)品，更重要的是一種民族工業(yè)的靈魂。
這就是海爾，這就是張瑞敏。
海的毅力
唯有海能以博大胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流，容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀�！浴逗柺呛！�
海爾的今天和今天的海爾，堪稱一個“神話”。
但這是一個在曾經(jīng)貧瘠的土地上勤勤懇懇耕耘出來的“神話”，是以張瑞敏為靈魂的創(chuàng)業(yè)者們用飽蘸汗水的如椽巨筆描繪出來的“神話”。只是描繪這部神話，只用了16年的時間。在這部神話的背后，正體現(xiàn)著海一樣的毅力，正是向著“海一樣廣闊的目標(biāo)，百折不回、爭先恐后的共產(chǎn)黨人精神、民族企業(yè)家精神”。
從1984年底到2000年，海爾創(chuàng)下了營業(yè)額年均增長80％的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業(yè)品牌價值達(dá)到330億元。在2000年，更寫下了全球營業(yè)額406億元、出口創(chuàng)匯2．8億美元、利稅30億元這一帶有迷幻色彩的數(shù)字。憑著這一速度，海爾被美國《家電》雜志“命名”為世界家電業(yè)的“第一速度”，憑著這一帶有“神話色彩”的赫赫業(yè)績，海爾已經(jīng)在全球白色家電制造商中占據(jù)了第六位的寶座（美國《福布斯》雜志8月號排名）。而早在1998年，海爾就被英國《金融時報》評為“亞太地區(qū)聲望最佳公司”第七名，是前十名入選者中唯一的中國企業(yè)。
然而，這一切業(yè)績，是在一片“廢墟”上建立起來的。
在中國經(jīng)濟(jì)剛剛開始“解凍”的1984年，海爾前身———青島電冰箱廠還僅是一個集體小廠，虧空達(dá)147萬元，年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，年僅35歲的張瑞敏，以青島市家電公司副經(jīng)理的身份，正式走馬上任，兼任這個小廠的廠長。
連車間里的木頭窗戶都被職工拿下來取暖燒掉了，整個工廠已經(jīng)是破爛不堪———面對這樣一個破敗凋零的虧損小廠，張瑞敏幾乎是從最令人不可思議的環(huán)節(jié)上入手的�；貞浧甬�(dāng)時的創(chuàng)業(yè)，張瑞敏說，那時我們制定了13條管理規(guī)章，而最重要的一條管理“指令”是：不準(zhǔn)在車間隨地大小便。在中國的現(xiàn)代企業(yè)管理史上，這大概是最具戲劇性的一條“規(guī)定”。如果說，今天海爾的OEC已經(jīng)成為中國現(xiàn)代企業(yè)管理典范的話，那么，以今天的目光，當(dāng)時的這條指令應(yīng)當(dāng)具有異乎尋常的“啟蒙”意義。
最具有“啟蒙”意義的，是那把“聞名遐邇”的大鐵錘。在海爾展覽館里，這把立下了“功勛”的大鐵錘被掛在了顯要的位置，依然在向人們訴說著一個關(guān)于質(zhì)量與品牌的故事。那是1985年，張瑞敏剛剛走馬上任之初。在檢查庫存冰箱產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)76臺冰箱有質(zhì)量缺陷。當(dāng)時一臺冰箱的價格大約相當(dāng)于一個工人大半輩子的積蓄，對絕大部分人來說，絕對是一種高檔消費品，對一個步履維艱的小廠來說，這76臺冰箱的“價值”也絕對稱得上是一個“天文數(shù)字”。當(dāng)時，許多職工希望將這些冰箱便宜點處理給職工，但張瑞敏毅然決然地做出一個決定：將這些冰箱全部砸爛。
要知道，在當(dāng)時中國的工業(yè)產(chǎn)品體系里，把產(chǎn)品分成一、二、三等甚至等外品，還是一種最慣常的做法，只要產(chǎn)品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對有市場，絕對賣得掉。因此，砸掉76臺冰箱，在當(dāng)時也絕對具有“石破天驚”的意蘊。
當(dāng)張瑞敏把大錘交給親手制造了這些冰箱的職工，當(dāng)眼含熱淚的職工舉起大錘砸向冰箱的時候，有“大將風(fēng)范”的張瑞敏也未必不“心疼”，但他的目光還是超越了這76臺冰箱的價值。在他看來，如果不砸爛這些冰箱，將來被市場“砸爛”的將是這個企業(yè)。如果沒有質(zhì)量，就絕對不會產(chǎn)生名牌，產(chǎn)品就絕對不會有市場。
面對著職工，張瑞敏說了一句語重心長的話：因為大家過去沒有質(zhì)量意識，所以出現(xiàn)了這起質(zhì)量事故。這不是你們的責(zé)任應(yīng)該是我的責(zé)任，但是今后再有問題就是你們的責(zé)任。這一次我的工資全部扣掉，一分不拿。但是今后誰再出問題，就應(yīng)該扣掉誰的工資。
就是憑著這把大錘，“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”這一嶄新的質(zhì)量意識，從此開始結(jié)結(jié)實實地印在職工的心中。從另一個角度說，這一錘所砸出的不僅是質(zhì)量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念。透過這把大錘，我們甚至可以從中看出16年后海爾“SST”管理機(jī)制的影子�？梢哉f，在張瑞敏16年前喊出“用戶永遠(yuǎn)是對的”這一市場命題的同時，不僅僅影響了他的職工，還在創(chuàng)造著中國民族工業(yè)嶄新的市場理念，其貢獻(xiàn)早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了創(chuàng)造一個冰箱品牌。
張瑞敏上任的時候，中國的家電工業(yè)還剛剛起步。當(dāng)時國內(nèi)有40多家電冰箱定點生產(chǎn)廠，但產(chǎn)品整體技術(shù)水平低、質(zhì)量差，三星級以上的產(chǎn)品一家也沒有。敏銳的張瑞敏開始將目光轉(zhuǎn)向國外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，開始了利用國外先進(jìn)技術(shù)改造中國家電工業(yè)的大膽嘗試。1984年底，在多方論證與考察下，青島電冰箱總廠與當(dāng)時的西德利勃海爾簽訂協(xié)議，合作生產(chǎn)四星級高檔電冰箱。此舉開創(chuàng)了中國電冰箱行業(yè)引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)的先河。從1984年引進(jìn)項目到1986年竣工驗收，整整1000個日日夜夜，張瑞敏的大部分時間是在廠里和出差的路上度過的。1985年冬，山東省成套設(shè)備公司來電催要國內(nèi)配套設(shè)備清單，當(dāng)時這份材料在輕工部的長沙設(shè)計院，如果不能在農(nóng)歷正月初四送到濟(jì)南，就會錯過全國訂貨會的最佳時機(jī)。臘月二十八，剛從外地返回的張瑞敏再次告別家人，登上了南下的列車……可以說，在那個時期，張瑞敏不僅在用不斷創(chuàng)新的思想、還在用身體力行的汗水洗禮著這個企業(yè)，洗禮著這個企業(yè)的廣大職工。
正是憑著這種精神，企業(yè)實現(xiàn)了當(dāng)年引進(jìn)項目，當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年盈利248萬元的業(yè)績。第二年，企業(yè)更是以增產(chǎn)五倍的佳績，一洗冰箱廠一年前的破落形象。青島電冰箱總廠開始在國內(nèi)家電業(yè)異軍突起。
今天的海爾人，將1984年到1991年的創(chuàng)業(yè)歷程，概括為“名牌戰(zhàn)略階段”。這一階段，張瑞敏帶領(lǐng)著海爾人，用了長達(dá)7年的時間，心無旁鶩地只做了冰箱這一個產(chǎn)品，目的只有一個：為中國家電工業(yè)創(chuàng)一個“海爾”品牌，為世界家電業(yè)塑造一個真正的競爭對手。
張瑞敏直到今天還記著16年前的那一幕。16年前，張瑞敏為引進(jìn)技術(shù)踏上了德國的土地，正逢當(dāng)?shù)匾粋�節(jié)日，在慶典上，德國人好像不經(jīng)意地說：在德國市場上，最暢銷的中國貨是煙花、爆竹。張瑞敏說，當(dāng)時，他的心有一種在流血的感覺。從那一刻起，在張瑞敏的視野里，他所要營造的，不再單純是一種冰箱技術(shù)、一種冰箱產(chǎn)品，而是一個民族品牌，一個支撐中國民族工業(yè)走向世界的品牌。用最短的時間創(chuàng)造這樣一個品牌，為民族爭光，成了張瑞敏和海爾人最大的動力。
1988年，海爾摘取了國內(nèi)同行業(yè)第一塊質(zhì)量金牌，1991年又一舉獲得中國家電唯一馳名商標(biāo)。而此時離生產(chǎn)出中國乃至亞洲第一代四星級冰箱僅僅三四年的時間。用短短幾年的時間，消化并吸收2000余條國外冰箱生產(chǎn)技術(shù)，并將其轉(zhuǎn)化為“海爾標(biāo)準(zhǔn)”，然后將這些標(biāo)準(zhǔn)“轉(zhuǎn)化”為一個知名品牌，這是一種何等的毅力。這個品牌，是用嶄新的“質(zhì)量意識”和“市場觀念”打造出來的。對海爾來說，對當(dāng)時的中國民族工業(yè)來說，這種“意識”和“觀念”恐怕比單純的一個品牌更重要。
這一時期，張瑞敏所奠定和發(fā)揮的一系列管理理念，成為海爾以后發(fā)展的最堅強(qiáng)基石，他用自己對企業(yè)、對市場、對品牌的敏銳認(rèn)知，不僅創(chuàng)立了一種現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的經(jīng)營氛圍，而且還創(chuàng)立了富有海爾特色的全面質(zhì)量管理體系，進(jìn)而又在此基礎(chǔ)上形成了“日事日畢、日清日高”的OEC管理法。
所以今天我們可以說，張瑞敏當(dāng)年所面對的，是一個低得不能再低的“低起點”，但張瑞敏所鑄造的質(zhì)量觀念、市場觀念、品牌觀念、管理觀念，卻是一個直接醞釀了中國家電工業(yè)革命性變革的“高起點”。
海的思維
把許許多多的不可思議和不可能都在我們的手中變?yōu)楝F(xiàn)實和可能，那么海爾巨浪就能沖過一切障礙滾滾向前�！浴逗柺呛！泛柮刻於际切碌�。海爾的競爭優(yōu)勢就在于創(chuàng)新。
過去和今天，海爾的歷程都是一個創(chuàng)新的歷程。正是創(chuàng)新，使許許多多的“不可思議”和“不可能”變成了“現(xiàn)實”和“可能”。創(chuàng)新，是張瑞敏和海爾人“�！币粯铀季S的最好體現(xiàn)。
在名牌戰(zhàn)略階段之后，海爾人又經(jīng)歷了和正在經(jīng)歷著兩個階段，一個是多元化戰(zhàn)略階段（1992年至1998年），另一個是國際化戰(zhàn)略階段（1998年以后）。但無論是哪一個階段，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是其中的主題。
因為海爾人知道，“市場永遠(yuǎn)不變的法則是永遠(yuǎn)在變”，不創(chuàng)新就等于死亡。
身為集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官的張瑞敏，則是創(chuàng)新的靈魂。他所設(shè)計和倡導(dǎo)的一切創(chuàng)新理念、創(chuàng)新法則，只有一個指向：永遠(yuǎn)站在先進(jìn)生產(chǎn)力和核心競爭力的前沿。在這種倡導(dǎo)下，作為一個創(chuàng)新的整體，海爾3萬余名職工用自己的創(chuàng)新實踐，鮮明地表達(dá)著中國共產(chǎn)黨人、中國民族企業(yè)對先進(jìn)生產(chǎn)力、國家競爭力和先進(jìn)文化的不懈追求。
海爾的創(chuàng)新，實質(zhì)上是觀念的創(chuàng)新、思維的創(chuàng)新、價值觀的創(chuàng)新。不斷的否定，不斷的創(chuàng)新，已成為海爾之所以持續(xù)增長的基石。從1984年至1991年，一個質(zhì)量觀念和一個市場觀念的創(chuàng)新，直接催生了“名牌戰(zhàn)略”的實施，而在1992年至1998年，張瑞敏所提出的“東方亮了再亮西方”以及“斜坡球體論”，則直接誕生了海爾的“多元化戰(zhàn)略”。至于在國際市場上“出口創(chuàng)牌”以及“先難后易”創(chuàng)新理念的提出，則成為1998年以來海爾實施國際化戰(zhàn)略的觀念先導(dǎo)。
海爾的創(chuàng)新是全方位的。戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，技術(shù)創(chuàng)新是手段，管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)，組織創(chuàng)新是保證，而觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)。伴隨著海爾成長壯大的，首先是觀念的創(chuàng)新。我們今天所聽到的有關(guān)海爾的諸多理念，都是觀念創(chuàng)新的結(jié)果。諸如“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”和“做一塊新的蛋糕獨享”的市場觀念，“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量觀念，“先賣信譽后賣產(chǎn)品”的銷售觀念，“用戶零距離”的服務(wù)觀念，“挑戰(zhàn)自我、經(jīng)營自我”的員工自主創(chuàng)新意識等等，都是令人耳目一新的嶄新企業(yè)理念，這些理念也成了海爾全體員工普遍的價值觀和行為準(zhǔn)則。
聞名遐邇的“斜坡球體論”，便是這種創(chuàng)新的結(jié)晶，它是海爾或者說張瑞敏永不停止創(chuàng)新步伐的另一個代言詞。
張瑞敏這樣詮釋“斜坡球體論”：企業(yè)在市場上的位置好比放在斜坡上的球，一個企業(yè)越做越大，必須依靠兩個力：一個是止動力，不能讓球滑下來，這是基礎(chǔ)管理，另一個是上升力，這個“上升力”就是創(chuàng)新。也正是靠著創(chuàng)新所帶來的“上升力”，在扎扎實實做了7年的冰箱品牌后，張瑞敏率領(lǐng)海爾人揮師冰柜、洗衣機(jī)、空調(diào)器等家電產(chǎn)品，并向“黑色家電”、“米色家電”領(lǐng)域進(jìn)軍，最終形成了69大門類、10800余種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，形成了橫掃整個家電電子工業(yè)的龐大體系，以創(chuàng)新為先導(dǎo)的規(guī)模擴(kuò)張已經(jīng)成為海爾發(fā)展的主流。也正是依靠著“上升力”，1992年后，海爾大膽決策，籌建了當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大的家電工業(yè)園，同樣是靠著這種“上升力”，1995年，張瑞敏又率領(lǐng)5000名本埠員工揮師東進(jìn)，正式將海爾總部東遷至青島高科技工業(yè)園，實現(xiàn)了海爾第二次創(chuàng)業(yè)的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。
以“斜坡球體論”為代表的創(chuàng)新是一種洞察力，是一種智慧升華，是一種觀念上的資源整合。張瑞敏崇尚美國管理學(xué)家德魯克的一句話：創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源。1998年，國內(nèi)需求不足，多數(shù)家電企業(yè)陷入不能自拔的價格戰(zhàn)，用低價位來爭奪市場，幾乎成了那時絕大部分企業(yè)的追求。但理智的張瑞敏和理智的海爾人，卻秉承打“價值戰(zhàn)”不打“價格戰(zhàn)”的主旨，始終堅持了自己的品牌價值理論，并獨辟蹊徑，開始實施自己的國際化戰(zhàn)略�？梢哉f，沒有創(chuàng)新，也就沒有從中國的海爾到世界的海爾的迅速變遷。
其實，海爾的整體創(chuàng)新已經(jīng)營造成為一種體系，一種文化。張瑞敏說，海爾文化最外層的是物質(zhì)文化，中間是制度行為文化，最里面的是精神文化即我們的價值觀。海爾文化的價值觀就是創(chuàng)新。
將“價值觀”與“創(chuàng)新”劃等號，多么明確而又獨特的闡述。
其實，這個以創(chuàng)新為內(nèi)核的立體文化體系，已經(jīng)不單純是幾句口號組成的炫目光環(huán)，她已經(jīng)融入海爾的肌體，成為海爾的靈魂。所以，一位上級領(lǐng)導(dǎo)在海爾考察后得出了這樣一個結(jié)論：中小企業(yè)管理靠企業(yè)家、大型企業(yè)管理靠制度，國際化的公司管理靠文化。這是對張瑞敏所創(chuàng)立的海爾文化、對海爾文化在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用所給予的客觀評價。
在這一體系中，張瑞敏提出：用戶的難題就是技術(shù)開發(fā)的難題。獲取最大的市場效益，由此成為海爾技術(shù)創(chuàng)新的唯一目標(biāo)。憑著這樣一個目標(biāo)，海爾每天都有1．3個新產(chǎn)品問世，每天申報專利達(dá)到了2．5項，至今已推出一萬余種產(chǎn)品。有一家被海爾兼并的冰箱廠原廠長曾經(jīng)問張瑞敏，我們的技術(shù)力量比你們要強(qiáng)得多，可我們的冰箱為什么就銷不過你們呢？張瑞敏這樣回答：你的優(yōu)勢是技術(shù)力量強(qiáng)，劣勢是技術(shù)力量太強(qiáng)，你的技術(shù)人員都關(guān)在實驗室里，而不是到市場上去，因此他所創(chuàng)造出來的項目并不是用戶所需要的。
也正是憑著這種對技術(shù)創(chuàng)新與市場拓展的認(rèn)知，1998年，海爾投資5億元，建成了“海爾中央研究院”，其涉及的研究領(lǐng)域達(dá)到了11個，重點開發(fā)超前的新產(chǎn)品。也正是始于這種認(rèn)知，海爾與實力雄厚的國家級研究中心和技術(shù)中心、著名高校聯(lián)手，以控股或合資等形式成立了國家塑料工程研究中心、廣科海爾數(shù)字技術(shù)有限公司、北航海爾軟件公司等研發(fā)機(jī)構(gòu)，與復(fù)旦大學(xué)等聯(lián)建了5個博士后工作站，在2000年，海爾的研發(fā)投入達(dá)到了集團(tuán)銷售收入的6％，對中國的民族企業(yè)來說，這一“天文數(shù)字”般投入的背后，滲透著關(guān)于不斷創(chuàng)新和不斷發(fā)展的熱切渴望。
在這一體系中，張瑞敏將自己的管理思想，放大為企業(yè)不斷創(chuàng)新的管理機(jī)制。從OEC到“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，從“在位要受控、上崗靠競爭、屆滿要輪崗、末位要淘汰”的“變相馬為賽馬”理論，到為國內(nèi)外高層學(xué)者、管理者、經(jīng)營者所傾倒的“市場鏈”管理機(jī)制，每種管理理論的出臺，都是富有實踐意義的創(chuàng)新。
而且，張瑞敏這樣告訴他的職工：練為戰(zhàn)，不為看，海爾創(chuàng)新一種管理模式不是為了搞花架子，而是要真正地鑄造一把“管理利劍”。
海的深邃
海爾應(yīng)像海�！浴逗柺呛！泛Ｊ巧铄涞�。像海的海爾也是深邃的。
對中國民族企業(yè)、特別是對中國家電業(yè)來說，海爾在相當(dāng)程度上承擔(dān)著領(lǐng)跑者的職責(zé)，這首先體現(xiàn)在其不斷出新的超前而又深邃的管理理念上，就這一點來說，海爾的管理理念，總是具備著海一樣深邃的特征。
在全球經(jīng)濟(jì)一體化潮流中“脫穎而出”的“市場鏈”，便是典型一例。
“市場鏈”的誕生，是張瑞敏和海爾人面對國際經(jīng)濟(jì)一體化必然趨勢，最新提出并正在實施的一種管理理論，是海爾歷史上最新也最為重要的一次管理變革和管理升華。張瑞敏這樣闡述他的“市場鏈”理論：“市場鏈”是對中國企業(yè)直線職能式組織結(jié)構(gòu)的變革，其核心是將外部競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場關(guān)系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場，人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。這里有兩個原則必須遵守，第一個是“閉環(huán)”原則，從一開始下達(dá)指標(biāo)到完成，第二個是優(yōu)化原則，今天做好了明天要把他做得更好。其具體做法是SST機(jī)制（即索酬、索賠、跳閘“兩索一跳”機(jī)制），我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我更多的報酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題的所在。
實際上，“市場鏈”的實施，就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)“三個零”目標(biāo)（質(zhì)量零缺陷、零營運資本、與用戶零距離）的業(yè)務(wù)流程再造。這一新的管理機(jī)制，在組織結(jié)構(gòu)上打破了束縛企業(yè)發(fā)展的原有的平衡，形成了促使企業(yè)發(fā)展的非平衡結(jié)構(gòu)，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上——因為按照張瑞敏的獨特的市場理論，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，市場規(guī)則都是由客戶制定的，網(wǎng)絡(luò)把企業(yè)的主動權(quán)奪去交給消費者，利潤只是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，如果把利潤當(dāng)成目標(biāo)，最終將得不到利潤。
張瑞敏曾這樣描述“網(wǎng)絡(luò)時代”：不觸網(wǎng)、就死亡。正是對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的獨特而又深刻的認(rèn)識，直接催生了海爾的現(xiàn)代物流。如果說，“市場鏈”是在企業(yè)管理方面的一次革命性突破的話，那么，海爾現(xiàn)代物流就是對這種先進(jìn)管理理念的成功實踐和延伸。
2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。一批包括國家經(jīng)貿(mào)委領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的政府高層官員、國內(nèi)外專家學(xué)者、海爾國際供應(yīng)商等應(yīng)邀趕來參加這一儀式。人們最后給自己的所聞所見下了一個定義：海爾，中國物流管理覺醒“第一人”。
在海爾，由于現(xiàn)代物流同步模式的實施，倉庫再不是傳統(tǒng)意義上儲存物資的場所，而是一個物資不斷流動的中轉(zhuǎn)站，它存貯的均是為定單而采購的物資。所以說，在這個“倉庫”中，沒有停滯的物流，而是以信息代替了庫存。海爾集團(tuán)每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個，需要采購的物料品種多達(dá)15萬余種，通過物流整合，庫存資金減少67％。海爾物流中心貨區(qū)面積僅7200余平方米，但其吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。在這個中心，只需10個叉車司機(jī)即可完成主要工作，而普通倉庫卻需要上百人。
在海爾，由于現(xiàn)代物流模式的滲透，全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)得到全面優(yōu)化整合，國際化供應(yīng)商的比例大幅上升，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和JIT交貨。通過內(nèi)部資源的整合，優(yōu)化了外部資源，初步形成了全球供應(yīng)鏈體系，同時，一大批國際化大公司可以以其新技術(shù)、新材料參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計與開發(fā)，使海爾產(chǎn)品從成本、技術(shù)、質(zhì)量與開發(fā)速度上均增強(qiáng)了競爭力，同時也與供應(yīng)商實現(xiàn)了雙贏。目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32．5％。
在海爾，基于現(xiàn)代物流概念上的采購、配送和分撥物流實現(xiàn)了同步進(jìn)行。所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用有關(guān)信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，4小時送料到工位；生產(chǎn)部門按照訂單完成生產(chǎn)后，滿足用戶個性化需求定制的產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。
內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)的建立，使海爾在外部實現(xiàn)了與用戶的零距離，在內(nèi)部實現(xiàn)了質(zhì)量零缺陷，而外部網(wǎng)絡(luò)與內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的連接，建立起了一條信息高速公路，面向全球的電子商務(wù)平臺所獲得的信息，可以迅速地轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，這些信息代替了庫存，從而也達(dá)到了零營運資本的目的。
目前，海爾100％的采購訂單由網(wǎng)上下達(dá)，其采購周期由原來的平均10天降低到3天，加上成品配送時間，海爾現(xiàn)在完成客戶化定制訂單只需7天時間。目前，海爾在國內(nèi)已建立起42個配送中心，每天可將數(shù)臺定制產(chǎn)品配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點。在中心城市可實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，國內(nèi)4天以內(nèi)到位。
這便是海爾物流的魅力所在。
可以說，對面向WTO的中國企業(yè)來說，包括市場鏈和現(xiàn)代物流在內(nèi)的管理理論，更具有非同尋常的革命意義。
哈佛大學(xué)曾有一個“海爾文化激活休克魚”的案例。這個案例發(fā)生在海爾的多元化戰(zhàn)略階段，他被張瑞敏概括為“吃休克魚”理論。所謂“吃休克魚”，就是選擇那些硬件尚好但因管理不善而造成市場地位下滑的企業(yè)，通過注入海爾文化使之起死回生，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。憑著無形資產(chǎn)有形化的戰(zhàn)略，海爾先后兼并了18個企業(yè)，共盤活了包括5．5億元虧損在內(nèi)的15億元資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。紅星電器公司原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時凈資產(chǎn)只有一個億，但虧損為2．5億，兼并后海爾只派了3個人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬，第二個月減虧，到第5個月即盈利100余萬元。后來，這個案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對象。
如果說，“海爾文化激活休克魚”被選入哈佛教材，是海爾的管理文化開始被世界所接受的一個標(biāo)志，那么，在2000年“市場鏈”被瑞士工商管理學(xué)院引為案例、入選歐盟MBA案例庫，而且張瑞敏頻頻應(yīng)邀登臺演講、海爾物流中心被國內(nèi)外專家評價為達(dá)到了世界領(lǐng)先水平，則標(biāo)志著海爾的管理創(chuàng)新已經(jīng)走在了世界工商業(yè)的前列。
到目前為止，海爾已先后有4個案例被選入歐美日等MBA的教材。
以創(chuàng)新為核心的海爾文化，以創(chuàng)新為核心的海爾管理理念，能夠成為西方發(fā)達(dá)國家學(xué)術(shù)殿堂的“座上賓”，這本身就已經(jīng)成為一種文化的超越，它所代表的意義，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一個企業(yè)本身，那是一種民族的榮耀。
其實，以張瑞敏為核心、以創(chuàng)新為基石營造出來的海爾文化，之所以能夠融進(jìn)西方文化，之所以能夠成為西方學(xué)術(shù)殿堂的“座上賓”，關(guān)鍵在于張瑞敏所說的一句話：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。人們之所以把張瑞敏稱之為哲學(xué)家式的“儒商”，也正因了張瑞敏這“12字真經(jīng)”。而在這12字真經(jīng)中，“創(chuàng)新”仍然是核心。
海爾的“兼收并蓄”，也是海爾文化之所以能夠“國際化”的前提和基礎(chǔ)。從這個意義上說，海爾的擴(kuò)張也好、發(fā)展也好，其目標(biāo)是產(chǎn)品和品牌的擴(kuò)張，但骨子里卻是海爾文化的擴(kuò)張�；蛘哒f，海爾的擴(kuò)張已經(jīng)從初級的產(chǎn)品階段，躍升為文化階段。海爾文化所蘊藏的張力，比海爾的產(chǎn)品品牌更具威力。
有人曾問張瑞敏成功的秘訣是什么。張瑞敏說：學(xué)習(xí)、讀書。他所說的學(xué)習(xí)和讀書，正是一方面借鑒西方先進(jìn)國家的科學(xué)管理模式，另一方面融合進(jìn)中華民族的傳統(tǒng)文化精華，在兼收并蓄的基礎(chǔ)上，加以創(chuàng)新發(fā)展，然后自成一家。在張瑞敏的“書譜”中，從《道德經(jīng)》、《孫子兵法》乃至《論語》、《菜根譚》，甚至波特的《競爭三部曲》、彼得·圣吉的《第五項修煉》、魯克的管理著作都是他案頭的常見書目，在這博覽群書式的閱讀中，張瑞敏吸收著中外文化，因而也升華著海爾文化，也正因為此，張瑞敏才成為中國商業(yè)文化的一個代表人物。這是海爾之所以“風(fēng)靡”世界的另一種注解。
