由虧損5.4億元到盈利60多億元，國有特大型骨干企業(yè)東風汽車公司通過一系列跨國合作，引進外資對老工業(yè)基地進行重組改造，起死回生，重新躋身國內汽車業(yè)三強，為大型國企改革振興提供了成功的借鑒和啟示。
對外合作為扭虧脫困帶來契機
東風汽車公司是一個建在秦巴山區(qū)腹地湖北十堰市的“三線企業(yè)”。上世紀九十年代，東風公司走過長期輝煌后，急轉直下，效益連年下滑，到1998年底，累計虧損5億多元，跌入谷底。
為扭虧脫困，1999年以來，東風公司先后與四家海外大型公司合資合作，引進資金、技術、管理和新車型，大力發(fā)展轎車產(chǎn)業(yè)，取得了歷史性突破。
1999年，東風公司開始止住虧損勢頭，贏利1600萬元；此后效益全面回升，2002年，贏利61億元，成為全國贏利最高的十大企業(yè)之一。
對外合作為東風公司引進了一批新技術、新車型，加快了長期以生產(chǎn)卡車為主的東風公司產(chǎn)品結構調整步伐，解決了東風公司產(chǎn)品單一、贏利能力弱等難題。
對外合作同時為東風公司帶來了先進的管理理念和管理模式，促進了管理體制和運行機制的轉變，降低了成本，提高了效益。目前，按照合資公司和建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求，東風公司已逐步建立起一個以規(guī)范的股份公司和有限責任公司為主體的母子公司管理體制，一套與國際接軌的科學的運行機制，為東風公司的發(fā)展注入了新活力。
開創(chuàng)對外合作新模式
東風公司跨國合作的大手筆，當屬與日產(chǎn)公司的全面合作。
長期以來，我國汽車工業(yè)引進外資基本采取“以技術換市場”模式，這種合作并沒有根本解決我國國企的深層次問題。東風、日產(chǎn)合作則實現(xiàn)了我國汽車工業(yè)對外合作的新模式。
———盤活存量資產(chǎn)，避免鋪新攤子。經(jīng)過合資，東風公司下屬80％的企業(yè)被改造重組，70％的資產(chǎn)被盤活，實現(xiàn)了引進外資改組改造的目的。
———合資公司是大型國企進行產(chǎn)權多元化改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的好載體。通過合資重組，東風公司基本完成了對下屬各專業(yè)廠的公司制改革，建立起了一個規(guī)范的以產(chǎn)權關系為紐帶的母子公司體系。
———引進外資改造大型國企，應盡量采取收益法對國有資產(chǎn)進行科學評估，以實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。“東風”是全國十大馳名商標，是東風公司國有資產(chǎn)的一個重要組成部分。與日產(chǎn)合資，東風公司采取收益法，把“東風”品牌、專利技術等在內的無形資產(chǎn)作價20億元計入投資，最大限度地實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。
實現(xiàn)無震蕩分流
利用外資改造老工業(yè)基地，職工分流是重中之重。通過與日產(chǎn)全面合作，東風汽車公司采取“主輔剝離，人隨資產(chǎn)走”等措施，使7萬職工轉變“國有身份”，整體劃入合資公司，實現(xiàn)了無震蕩分流。
東風公司共有在冊職工12萬人，其中10萬人集中在老工業(yè)基地湖北十堰市。經(jīng)過30多年的建設，這里不僅建成了構成主業(yè)的27家汽車及零配件專業(yè)廠、10多家全資和控股子公司，而且形成了由建筑、運輸、房地產(chǎn)等非汽車業(yè)務和公安消防、醫(yī)療衛(wèi)生、教育、道路管理等龐大輔業(yè)，職工約3萬人，每年需要東風公司補貼4億至5億元。
分流的第一步是主輔剝離，輔業(yè)改制。通過組建十堰管理部，東風公司將從事輔業(yè)的26個單位從主業(yè)中剝離，分流職工約3萬人。第二步是“人隨資產(chǎn)走，先合資后分流”。將輔業(yè)人員剝離后，把剩下的7萬多職工一次性整體劃入合資公司。第三步是離退休職工安置。
先合資再分流，可有效避免社會震蕩，減少重組壓力。東風、日產(chǎn)合資，東風公司以83.5億元存量資產(chǎn)出資，如果在合資之初就對職工實行分流，僅用于補充因歷史欠賬而嚴重不足的職工養(yǎng)老保險賬戶的資金就需90億元，把83.5億元存量資產(chǎn)全部變現(xiàn)都不夠，更不用談合資。
剝離輔業(yè)，有利于大型國企進行合資合作。東風公司通過剝離輔業(yè)，不僅剝離了3萬輔業(yè)人員，卸掉了沉重的人員包袱和社會負擔，而且優(yōu)化了資產(chǎn)，降低了成本，為與日產(chǎn)的合作創(chuàng)造了有利條件。新華社記者田建軍楊希偉（據(jù)新華社武漢1月11日電）
